Strategie
Daseinszweck und Vision
Auch in diesem Berichtsjahr hat sich unser Umfeld stark verändert und Unwägbarkeiten, wie unerwartete geopolitische Entwicklungen und die volatile Konjunktur, haben uns erneut herausgefordert. Weiterhin sind der fortschreitende Klimawandel, die zunehmende Umweltverschmutzung, die wachsende Weltbevölkerung, die ansteigende Urbanisierung sowie neue Formen der Mobilität oder auch die Wende zu erneuerbaren Energien global zu lösende Aufgaben. Covestro stellt sich diesen Herausforderungen und verbindet dabei Wirtschaftlichkeit mit Nachhaltigkeit. Ziel ist es, den Daseinszweck (Purpose) von Covestro zu verwirklichen: „To make the world a brighter place“ – „Die Welt lebenswerter machen“.
Mit unseren Hochleistungs-Polymer-Werkstoffen wollen wir Lösungen für die globalen Herausforderungen anbieten. Wir setzen dabei auf Technologien, die den Energieeinsatz und die Emissionen in unseren Produktionsprozessen reduzieren. Die von uns entwickelten Produkte und Lösungen ersetzen herkömmliche Werkstoffe wie Glas oder Metall, die weniger nachhaltig hergestellt werden oder einen weniger nachhaltigen Lebenszyklus aufweisen, oder ermöglichen ganz neue, nachhaltige Anwendungen. Wir sind davon überzeugt, dass uns unsere langfristige Ausrichtung auf die Kreislaufwirtschaft unserem Daseinszweck näherbringt.
Aufbauend auf unserem Daseinszweck bildet die Umsetzung unserer Vision, uns vollständig auf die Kreislaufwirtschaft auszurichten, die Basis unserer Konzernstrategie „Sustainable Future“. Unsere Vision gibt uns eine klare Richtung vor, wohin wir uns als Unternehmen entwickeln wollen.
Daseinszweck, Vision und Strategie
Unsere Unternehmenswerte und unsere Unternehmenskultur tragen maßgeblich dazu bei, unseren Daseinszweck, unsere Vision und unsere Strategie zu verwirklichen.
Konzernstrategie
Strategische Ziele und Maßnahmen
Unsere übergeordneten Ziele, die sich aus unserem Daseinszweck und unserer Vision ergeben, bestimmen die Richtung für unsere Konzernstrategie „Sustainable Future“. Sie bezieht außerdem sich ändernde externe und interne Entwicklungen ein. Dazu gehört z. B. die Dynamik in der Klimapolitik, im Markt und im Bereich der Digitalisierung. Unsere Konzernstrategie besteht aus drei strategischen Kapiteln: Wir wollen „Covestro optimal in Position bringen“, „nachhaltiges Wachstum vorantreiben“ und uns „vollständig auf die Kreislaufwirtschaft ausrichten“. Unsere Strategie steht auf einem soliden Fundament, denn ihre Umsetzung wird durch die Beschleunigung der Digitalisierung im Unternehmen und den Ausbau unserer „Wir sind 1“-Kultur ermöglicht.
Konzernstrategie „Sustainable Future“
„Covestro optimal in Position bringen“
Wir bringen uns optimal in Position – mit dem ersten strategischen Kapitel wollen wir das Unternehmen bestmöglich aufstellen, um unser volles Potenzial zu heben und somit die Basis für nachhaltiges und profitables Wachstum zu schaffen. Das erste strategische Kapitel ist angetrieben von einem klaren Verständnis unseres Geschäfts: Wir bieten ein breites Portfolio von Standard- und Spezialprodukten an und zeichnen uns zugleich durch eine hohe Innovations-, Forschungs- und Entwicklungskraft aus. Dabei fokussieren wir uns zunehmend auf die Erfolgsfaktoren unseres Kerngeschäfts.
Unsere Kunden stehen für uns an erster Stelle. Wir optimieren Prozesse, die unsere Kunden erfolgreich machen, verbessern Arbeitsabläufe innerhalb unserer Organisation und richten uns vollständig auf die Bedürfnisse unserer Kunden aus. Je nach Kundenfokus liefern wir Standardprodukte schnell und in hoher Qualität oder stehen mit technischer Expertise bei der Verbesserung oder Entwicklung von (Spezial-)Produkten zur Seite.
Um das erste strategische Kapitel umzusetzen, haben wir im Jahr 2021 ein globales Transformationsprogramm gestartet. Damit gestalten wir Strukturen, Prozesse und Steuerungsmechanismen neu, um unser Unternehmen bestmöglich aufzustellen. Die Implementierung der Maßnahmen des Transformationsprogramms begann im Jahr 2021 und wurde im Jahr 2023 weitestgehend abgeschlossen. Die Neustrukturierung unserer Aufbau- und Ablauforganisation sowie der Verantwortlichkeiten wurde hingegen bereits im Jahr 2021 umgesetzt. Wir strukturieren u. a. unser Geschäft nach Standardprodukten (Performance Materials) und Spezialprodukten (Solutions & Specialties). Ferner zielte das Programm auf die Bündelung bestimmter Kompetenzbereiche ab. Dabei ging es primär um die profitable Weiterentwicklung unseres Geschäfts mit Blick auf Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft.
Ein weiteres wesentliches Kernelement des ersten strategischen Kapitels ist das Konzept „Customer Centricity“, mit dem wir kundenorientiertes Arbeiten künftig noch stärker forcieren wollen. „Customer Centricity“ bei Covestro basiert konkret auf drei Säulen:
- Knowing the Customer (Kundenverständnis): Wir müssen die Bedürfnisse unserer Kunden so gut kennen, dass wir genau wissen, welchen Mehrwert wir für ihre Geschäftsaktivitäten bieten können.
- Thinking Customer First (kundenorientiertes Denken): Jede einzelne Funktion in unserer Organisation muss auf die Bedürfnisse unserer Kunden ausgerichtet sein.
- Co-Creating Customer Value (gemeinsam mit dem Kunden Mehrwert schaffen): Wir müssen mit unseren Kunden zusammenarbeiten, um gemeinsam einen Mehrwert auf dem Markt zu schaffen. Dabei haben wir stets die gesamte Wertschöpfungskette im Blick und stehen in engem Austausch mit Kunden, Partnern und Zulieferern.
Ein Beispiel für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Sinne der „Customer Centricity“ ist unsere detaillierte Unterstützung von BMW bei der Entwicklung eines innovativen Konzepts für das Frontmodul des Elektrofahrzeugs BMW iX.
Zudem arbeiten wir im Rahmen unserer „Sales Force Effectiveness“-Initiative daran, Prozesse und Abläufe zu vereinfachen. Dadurch wollen wir sicherstellen, dass unser Vertriebsteam noch mehr Zeit für die Unterstützung unserer Kunden einsetzen kann, um gemeinsam innovative Lösungen zu entwickeln. Die Kundenzufriedenheit überwachen und bewerten wir regelmäßig mithilfe der Kennzahl Promotorenüberhang (Net Promoter Score, NPS), die die Weiterempfehlungsbereitschaft unserer Kunden beschreibt.
„Nachhaltiges Wachstum vorantreiben“
Nachhaltiges Wachstum voranzutreiben und damit Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit zu vereinen, ist Bestandteil des zweiten strategischen Kapitels unserer Konzernstrategie. In diesem Sinne richten wir unsere Prozesse und Produkte konsequent auf die Kundenbedürfnisse und Marktanforderungen aus. Um ein zukunftsfähiges Portfolio sicherzustellen, investieren wir in langfristig attraktive und nachhaltige Marktsegmente. Sämtliche Aktivitäten, die organisches und anorganisches Wachstum fördern – d. h. Investitionen, Akquisitionen, Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten und auch unsere strategische „Venture Capital“-Initiative (Covestro Venture Capital, COVeC) –, sind bereits heute verstärkt auf Nachhaltigkeit ausgerichtet. Darüber hinaus gewinnt auch das Thema digitale Forschung und Entwicklung zunehmend an Bedeutung.
Zu den wichtigsten Elementen gehören das Management und die Steuerung des Produktportfolios hin zu mehr Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft. Zur Steuerung unseres Portfolios wird derzeit eine Methodik zur Portfolio-Nachhaltigkeitsbewertung entwickelt.
Um mit dem eingesetzten Kapital Wert zu generieren, analysieren und steuern wir unser Investitionsportfolio nach Rentabilitäts- und Nachhaltigkeitskriterien. Wir forcieren Investitionsprojekte, die einen Return on Capital Employed (ROCE) erreichen, der oberhalb bestimmter Schwellenwerte liegt, und die möglichst geringe Treibhausgasemissionen verursachen oder diese sogar reduzieren.
Zudem arbeiten wir kontinuierlich an der Realisierung eines schnelleren und kostengünstigeren Anlagenbaus, um den effizienten Einsatz unseres Investitionskapitals zu erhöhen, ohne dabei die Zuverlässigkeit und Sicherheit unserer Anlagen zu beeinträchtigen. Vor diesem Hintergrund erweitern wir fortlaufend unser globales Netzwerk von Anbietern für Anlagenbau, Ausrüstung und Dienstleistungen, optimieren interne Prozesse sowie den Ressourceneinsatz und nutzen verstärkt bereits erfolgreich realisierte Bauvorhaben als Vorlage für künftige Projekte (Blueprint-Ansatz). Ein Beispiel für die Umsetzung dieser Vorgehensweise ist die Erweiterung unserer Produktionskapazitäten für Polycarbonat-Folien am Standort Map Ta Phut, Thailand.
Zudem haben wir auch die Abwicklung unserer Investitionsprojekte überarbeitet und neue Herangehensweisen entwickelt, um Projekte wesentlich bedarfsgerechter zu planen und durchzuführen. Dabei wurden bestehende Methoden, Prozesse und Kompetenzen angepasst und überarbeitet. Dank neuer, schlankerer Prozesse – mit weniger formalen Anforderungen und mehr Entscheidungsfreiheit bei den Projektteams – kann die Planung von Projekten mit niedriger Komplexität zukünftig um mindestens zwei Monate verkürzt werden.
„Vollständig auf die Kreislaufwirtschaft ausrichten“
Das dritte strategische Kapitel beinhaltet Maßnahmen, die dazu dienen, Covestro vollständig auf die Kreislaufwirtschaft auszurichten. Damit wollen wir die Entwicklung zu einer klimaneutralen und ressourcenschonenden Wirtschaft beschleunigen. Diese Ausrichtung sehen wir als Chance für unser Unternehmen, mit unseren zirkulären Produkten entlang des gesamten Wertschöpfungskreislaufs zu Lösungen für globale Herausforderungen beizutragen. In unserem globalen Strategieprogramm „Circular Economy“, das die Implementierung in einer übergreifenden globalen Programmstruktur bündelt, sowie durch weitere konzernweite strategische Initiativen treiben wir die Umsetzung des Themas „Kreislaufwirtschaft“ bei Covestro weiter voran. Im aktuellen Berichtsjahr lag unser Fokus auf der Ausarbeitung eines Ziels hinsichtlich der Reduktion der Scope-3-Treibhausgasemissionen, das eng mit der Umsetzung der Kreislaufwirtschaft verzahnt ist. Hierzu betrachten wir sowohl die vorgelagerte als auch die nachgelagerte Wertschöpfungskette und antizipieren zukünftige Veränderungen in der Rohstoffverfügbarkeit, aufkommende regulatorische Einflüsse und entsprechende Nachfrageveränderungen in den Märkten. Diese Erkenntnisse sollen u. a. als Grundlage für die Erstellung und Weiterentwicklung der Geschäftsentwicklung von Covestro dienen, z. B. in den Bereichen Innovation, Investitionsplanung, Beschaffung, Marketing und Vertrieb. Bereits im Jahr 2022 hat Covestro ein Programm zur Transformation der Produktionsstandorte hin zur Klimaneutralität erarbeitet und Nachhaltigkeitsziele zur Reduktion der CO2-Emissionen veröffentlicht.
Die Kreislaufwirtschaft wollen wir zudem durch die Entwicklung und Nutzung innovativer Recyclingtechnologien vorantreiben. Dabei sehen wir insbesondere das chemische Recycling als vielversprechend an. Dieses ist ein wirkungsvolles Instrument, mit dem erhebliche Mengen des Ausgangsmaterials zurückgewonnen und wieder eingesetzt werden können. Es eignet sich vor allem für Materialien und Abfälle, die aufgrund ihrer Eigenschaften im Rahmen eines mechanischen Recyclings nicht verwertet werden können, oder für Fälle, in denen aus dem Recyclingprozess gleiche Qualitäten wie bei Neuware hervorgehen müssen.
Uns ist bewusst, dass die Umstellung unserer Produktion und unseres Produktportfolios auf die Kreislaufwirtschaft eine große, langfristige Aufgabe darstellt, die wir nicht allein bewältigen können. Daher setzen wir weiterhin verstärkt auf die Etablierung von kollaborativen Partnerschaften und Netzwerken mit unseren Kunden, Lieferanten, Forschungsinstituten und anderen Lösungsanbietern entlang des Wertschöpfungskreislaufs.
Digitalisierung und Unternehmenskultur
In unserer Strategie „Sustainable Future“ sind die Digitalisierung und unsere „Wir sind 1“-Unternehmenskultur elementare Bestandteile, die ein solides Fundament bilden. Wir gehen die Digitalisierung und die damit verbundenen Chancen mit einem umfassenden Programm zielgerichtet an – entlang der kompletten Wertschöpfungskette, in den Unternehmensfunktionen sowie an allen Berührungspunkten mit unseren Kunden. Dafür forciert Covestro den Einsatz digitaler Technologien und nutzt das Potenzial von künstlicher Intelligenz. Gleichzeitig fördert Covestro ein offenes Arbeitsklima, das Mitarbeitende dazu anregt, neue Ansätze für unser Geschäft zu erarbeiten und bestehende Konzepte auf den Prüfstand zu stellen.
Durch die Digitalisierung des Geschäfts wollen wir Wettbewerbsvorteile generieren. Dazu zählen z. B. die Ausweitung unserer digitalen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sowie Kooperationen mit Unternehmen wie Google. Erkenntnisse aus der Datenwissenschaft unterstützen zudem zentral die Unternehmensfunktionen, die Algorithmen und maschinelles Lernen gewinnbringend einsetzen können. Wir treiben die Entwicklung und Umsetzung digitaler Produkte und Geschäftsmodelle voran.
Um interne Potenziale vollständig auszuschöpfen und unsere unternehmerischen Ziele zu erreichen, verankern wir unsere „Wir sind 1“-Kultur fest im Unternehmen. Entscheidend dafür sind unsere Mitarbeitenden, die diese Kultur mit Leben füllen. Wir arbeiten konsequent daran, unsere Unternehmenskultur weiterzuentwickeln, und erleichtern die Umsetzung, indem wir konkrete Verhaltensweisen aus insgesamt vier Kulturdimensionen ableiten.
Strategie der Segmente
Strategie des Segments Performance Materials
Das Segment Performance Materials umfasst im Wesentlichen Produktgruppen der Polyurethane und Polycarbonate. Die standardisierten Produkte aus dem Segment werden sowohl extern vertrieben als auch an das Segment Solutions & Specialties weitergegeben. Hier werden viele der Produkte veredelt oder mit kundenfokussierten Zusatzleistungen verkauft. Geschäfte zwischen den Segmenten werden marktbasiert vergütet und in der Berichterstattung als Umsatzerlöse zwischen den Segmenten separat dargestellt.
Da das Segment Performance Materials ausschließlich standardisierte Produkte herstellt, wollen wir vorrangig die Effizienz über Kostenmanagement, hohe Anlagenverfügbarkeit sowie Prozessinnovationen steigern. Zukünftig liegt ein Schwerpunkt auf nachhaltigen Produkten wie erneuerbarem Toluylen-Diisocyanat (TDI) und biobasiertem Diphenylmethan-Diisocyanat (MDI).
Mittel- bis langfristig wird einhergehend mit den globalen Megatrends die Nachfrage nach Polyurethanen voraussichtlich stark wachsen. Von dieser Entwicklung kann unser Unternehmen profitieren, da wir die zur Herstellung von Polyurethan-Schaumstoffen benötigten Vorprodukte herstellen. Strategisch wichtige Industrien in diesem Bereich sind u. a. die Bau- und die Möbelindustrie, in denen wir bereits stark positioniert sind und in denen wir weiterhin mindestens mit dem Markt wachsen wollen. Die weltweiten Anstrengungen hinsichtlich der Erreichung der Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen (United Nations Sustainable Development Goals, SDGs) spiegeln sich auch in der kurz- und langfristigen Nachfrage nach unseren Produkten wider. So werden bspw. die steigenden Anforderungen an energieeffizienten Wohnraum voraussichtlich zu einer langfristig höheren Nachfrage nach besonders effektiven Dämmlösungen in der Bauindustrie führen.
Der Markt für Standard-Polycarbonate hingegen wird in den kommenden Jahren aller Voraussicht nach nur geringfügig wachsen, da die Nachfrage bspw. aus der Bau- und Konsumgüterindustrie derzeit keine neuen Impulse erfährt. Wir arbeiten daher daran, einen immer größeren Teil des Polycarbonat-Volumens an das Segment Solutions & Specialties weiterzugeben, das dieses weiterverarbeitet und in stark wachsenden Märkten, wie z. B. Elektromobilität und 5G-Infrastruktur, vertreibt.
Das Segment Performance Materials umfasst den größten Teil unserer Produktionsanlagen. Bei der Umsetzung unserer Strategie hinsichtlich Zirkularität kommt dem Segment demgemäß eine zentrale Rolle zu. Im Fokus stehen daher bspw. die ständige Optimierung der Produktionsanlagen, die Beschaffung und Verwendung nachhaltiger Energie, die Beschaffung alternativer Rohstoffe und die Entwicklung nachhaltiger Produktlösungen, wie z. B. für MDI und TDI. Durch den Einsatz alternativer Rohstoffe können diese Diisocyanate mit geringerem CO2-Fußabdruck produziert werden, was durch die Massenbilanzierung und die „ISCC PLUS“-Zertifizierung einiger unserer Produktionsstandorte, wie bspw. Dormagen (TDI) und Krefeld-Uerdingen (MDI), für Endprodukte nachgewiesen und zertifiziert wird.
Strategie des Segments Solutions & Specialties
Das Segment Solutions & Specialties umfasst ein breites Spektrum an kundenspezifischen Lösungen und Spezialprodukten in den Geschäftsbereichen Engineering Plastics (Spezial-Polycarbonate), Coatings & Adhesives (Vorprodukte für Lacke und Klebstoffe), Tailored Urethanes (Polyurethan-Spezialitäten und -Lösungen), Thermoplastic Polyurethanes (thermoplastische Polyurethane), Specialty Films (hochwertige Folien) und Elastomers (Spezialelastomere).
Um weiteres Wachstum im Segment Solutions & Specialties zu generieren, entwickeln wir unser Produktportfolio fortlaufend weiter und legen dabei einen besonderen Schwerpunkt auf anspruchsvolle, nachhaltige Lösungen mit hoher Nachfrage in zukunftsträchtigen Anwendungsbereichen. Zu diesen Anwendungsbereichen gehören bspw. Smart Homes, Medizintechnik, Holografie, Materialien für Elektrofahrzeuge sowie Windkrafträder.
Die permanente Entwicklung innovativer Produkte und Anwendungen mit hohem Kundennutzen ist daher ein zentrales Element unserer Segmentstrategie. Weitere wesentliche Erfolgsfaktoren für unsere Wachstumsstrategie in diesem Segment sind die Anerkennung und Wertschätzung unserer hohen technologischen Kompetenz durch unsere Kunden, die Differenzierung durch weltweit führende anwendungstechnische Beratung und die Umsetzung anspruchsvoller Kundenprojekte. Zudem spielen unsere Expertise auf dem Gebiet der chemischen Formulierung und Compoundierung, der effiziente Ausbau unserer Kapazitäten, die kundennahe Produktentwicklung und die ständige Verbesserung unserer kundenorientierten Lieferkette (Pull Supply Chain) eine entscheidende Rolle für unseren Erfolg in diesem Segment.